五步推导，让你成为体验设计专家,流程与方法,用户体验,设计思考

五步推导，让你成为体验设计专家

在正式开始本章的介绍之前，我们首先来思考几个问题：

• 在一个项目或产品开发过程中，我们设计师究竟想了什么，做了什么，怎么做的，价值几何？
• 有设计师自嘲自己的工作就是“随意思考，随性设计，随机结果”，真的是这样吗？
• 当公司或组织要求我们必须清晰地阐述我们岗位的工作方式，论证岗位工作价值的时候，我们能做到吗，要如何做？

经过三年多的实践和反思，我们1688UED团队不仅确立了自己的设计观，也在此基础上尝试总结了岗位工作的思考过程及规律，经过提炼与整合，最终形成了“五导家”这套方法论，希望以此作为设计师工作思考的模板与参考。

需要指出的是，五导家适用于那些还处于通过提供用户价值进而实现业务发展的产品或阶段；那些已经不再追求用户价值，甚至开始以体验损伤作为价值变现筹码的产品，则是另外一种设计思考逻辑了。

1．五导家的定义

五导家是一种关于设计工作思考过程的方法论，包含一个以目标用户为源头的五步骤思考路径，以及相关的方法和原则。

它尝试着总结和表达作为职能部门的UED团队在设计工作中思考路径的普遍规律，力争将模糊、零散的信息及思考环节进行串联和体系化。

2．五导家的作用和价值

当面临复杂、系统化的问题时，设计师可以通过五导家思考路径提升思考效率和质量。这有点像我们一般人还原魔方时所需要记忆的思路和公式，它帮助我们跨越空间想象力的鸿沟，与那些天才做得一样好甚至比他们做得更好。当然，就像我们以往的学习经验一样，公式能提升解题过程中的计算效率，但不是说有公式就一定能解对题目，特别是设计这种饱含灵感与情怀的工作，最终的结果质量不仅取决于体系化的思考路径，还取决于设计师个人的洞见能力、创新能力、情感、品位、审美等诸多复杂因素。

五导家将我们的思考从神秘的黑盒变成理性透明的白盒，帮助别人信任我们的思考结论。很多时候，我们推进工作时会遇到疑问和挑战，其原因并不是工作伙伴不信任我们的观点和结论，只是出于职业精神的要求他们不能盲目信任。如果此时你把这些看作苛求或刁难，那局面将会变得非常紧张甚至连沟通的性质都变了味儿。而如果你深入理解了他们，你就会发现，只要你将思考过程条理清晰地透明出来，伙伴们就已感激不尽。他们能感受到沟通中的尊重，他们能更自然地践履职业精神和岗位要求，他们能更有针对性地给你建议，最终更有成效地帮助到你。

借事修人，熟能生巧，化茧成蝶。五导家并不是一个能给设计师或设计行业带来革命性改变的大招儿，也不是一个多么具有前瞻性的理念，它只是对设计师工作中基础内容的提炼和基本规律的尝试性总结，然而我们相信，最基本的往往就是最重要的，五导家的初衷即是希望团队里的设计师能借由基本思考过程的不断成熟而变得更加专业而强大。就像在乔希·维茨金（Joshua Waitzkin）在《学习之道》里提到的那样：“让我们攀上高峰的不是奇招，而是熟能生巧的基本功。”

3．五导家的底层设计观

世界观决定方法论，要谈设计的方法论，必先明确设计观。

什么是设计观？我们把它理解为对设计领域关键问题的回答的总和。对于一个设计团队来说，最关键的问题就是，在所处环境中，我们的使命和任务是什么。

在01章节中，1688UED的负责人汪方进对我们团队的使命和任务做了如下定义：“在公司中作为职能部门（function）的UED团队，需要站在用户的角度思辨业务，通过服务内部客户进而服务我们的最终用户，用设计专业帮助业务成功，与业务一起成长。”这个定义是团队设计观最主要的组成部分，它用最朴素的说法指出了团队工作的立场、方式、方法和结果，明确务实，深刻坚定，在团队内外部合作与自身发展过程中都起到了至关重要的作用。其对我们Think-flow的具体指导会在下文中提到。

设计观是一个团队的元思考和底层哲学，是原则性问题，每个人、每个团队因为各自环境和经验的不同形成了不同的理解，在这个问题上有歧为贵，不取苟同。

4．五导家的结构基础和发展思路

管理学大师彼得德鲁克在目标管理理论中曾提道：“如果一个工作岗位没有目标，那么这个岗位的工作价值必然被忽视。”可以说，岗位目标是一个岗位的核心，它决定了一切，岗位目标为空，岗位价值为零；岗位目标定错了，工作过程就艰涩纠结；岗位目标定Low了，价值和发展也就Low了。那三个建筑工人对于岗位目标的不同理解决定了不同未来的经典案例，形象地诠释了岗位目标的重要性。

对于我们设计岗位来说，岗位目标其实就是设计目标，这很好理解。但我们的设计目标究竟是什么，包含哪些要素，设计目标是怎样形成的，又是怎样发挥作用的呢？作为设计师的Think-flow，有必要把这个链路搞清楚，那才是真正有用的Think-flow。因此，“五导家”的结构基础和发展思路就是：以我们设计师的岗位目标——设计目标为核心，弄清楚它是什么（定义），以及它是怎么形成的、怎样演绎的。（门卫的三个经典哲学问题：“你是谁？你从哪儿来？你到哪儿去？”）

五导家的结构基础和发展思路

5．关于设计目标的思辨

设计目标对我们设计师来讲如此重要，那到底什么才是设计目标呢？在开始探讨它是什么之前，我们先来看看它不是什么。

UCD（User-Centered Design，以用户为中心的设计）是一个很具有指导意义和影响力的概念，但长久以来，我们似乎都片面地或极端地在理解它。工作中，设计师以具备“UCD意识”为荣，以我们眼中和口中的“用户”作为沟通的武器，以所谓的“用户体验目标”作为圭臬和价值判断的唯一标准。久而久之，在合作伙伴眼里，我们仿佛一直跟他们“对不上焦”，甚至成了总跟他们相向而行的拦路虎，他们把我们看作一个具有严重“浪漫主义情结”的群体，称呼我们为“矫情的用户代言人”。

造成如此窘境的原因是，我们把所谓的“用户体验目标”直接当作了岗位目标，即把设计目标等同于用户体验目标。而实际上，设计师不能这么做，原因有三点。

1）用户体验目标对设计师来说是一种间接目标，它描述的是“别人的事”，不是“你的事”，你不能直接拿“别人的事”当作“你的事”，只为用户代言是没有意义的。

2）用户只是设计师关注的要素之一，除了用户之外，设计师还要考虑诸多其他要素，比如业务角度在价值提供上的取舍，实现角度在策略展开上的限制与约束，等等。

3）用户要素与其他要素相互关联，相互影响，孤立地讨论用户是比较危险的。用户体验目标实际上是对用户诉求的目标化，而用户诉求建立在特定的用户群体和特定的情景环境之上，这个群体和情景环境的判断必然是跟业务紧密相连，是以此为前提的。如果意识不到这一点，用户诉求的挖掘结果往往就会一杆到底，大而化之，变成某种意义上的绝对真理或乌托邦式的理想主张。

所以，用户体验目标（或用户诉求）并不能等同于设计目标，我们特别想强调和提醒这一点。只代言用户并不是设计师的价值，设计师面临的是更复杂的情况，需要考虑更多要素，做更多事情。

设计目标≠用户体验目标/用户诉求

设计目标不是用户体验目标，那它究竟是什么呢？设计目标包含哪些要素？是怎样描述的？目标是怎么形成的，又是怎样演绎的？接下来的五导家步骤说明里会进行详细介绍。

6．五导家步骤说明

我们先来看看设计目标是怎样形成的，以及设计目标究竟是什么。

第一步：明确业务诉求

相信很多同学都会有类似的经验，如果一个项目出现过程艰涩、讨论反复、意见多样、分歧频发等状况，其根本原因深究起来几乎都是团队对“元思考”认识上的不明确、不统一，而在“元思考”当中，最重要的部分就是业务上的判断、假设、推导、闭环等一系列关键问题，这里我们总称为“业务诉求”。我们Think-flow的第一步，是且必须是对“业务诉求”的明确。

“业务诉求”这个概念，因为太常被提及，面目已经越来越模糊甚至符号化了。真正的业务诉求是什么？是一个数字？是一份功能需求文档？还是业务伙伴说的一句“我想如何如何”“我要如何如何”？

我们认为完整而明确的业务诉求应该包含以下四部分内容：

1）精准定位的目标用户（市场划分）；

2）主张为目标用户带来的核心价值（对目标用户的实用意义）；

3）价值的变现方式（收入模型）；

4）价值的实现策略（主要落地办法）。

业务诉求所包含的具体内容

“精准定位的目标用户”是一切思考和行动的源头，一切没有精准定位的目标用户的思考和行动都是无的放矢、自作主张。因为“目标用户”这个词儿也总是面临被敷衍了事或大而化之的尴尬，所以这里特别强调了“精准定位”四个字。

可以给目标用户带来的价值多种多样，但我们不可能什么都做，因此“主张为目标用户带来的核心价值”也非常重要，它一方面明确了业务的核心价值、核心竞争维度，另一方面也决定了我们观察目标用户的视角。如果说精准定位的目标用户是帮我们自己明确了标靶，那么主张为目标用户带来的核心价值就是标靶正中心那颗红点。

有用户价值，就有用户价值的变现，就是所谓的收入模型（价值的变现方式）。而提到“收入模型”这四个字，很多同学都觉得那是令人羞羞的功利主义，甚至与理想和价值观相冲突。但其实，追求用户价值的收入变现是所有商业公司的天然使命，可以说这就是商业和资本的最终目的，也可以说这是实现理想和价值观的过程与手段，但无论哪种都大可不必讳言，甚至必须要言，那些遮遮掩掩的其实才可疑。收入模型的思考和设计是一项高难度的技术活儿，是对一个产品或一个商业公司的终极考验，好的收入模型不是竭泽而渔的短视，而是能够促成正向循环的制度开关，是可以共赢共惠的生态系统。

有用户价值，也就应该有支持该价值实现的行动策略（价值的实现策略）。这其实讲的就是对核心战术思想的明确。实现用户价值的方式方法有很多，但面对靶心，是选择羽箭还是飞镖，取决于我们的能力特长和当时的竞争环境。这一点也必须成为源头思考并在业务诉求的描述中进行明确，否则后期难免会出现方案设计天马行空、缺乏可行性等问题。这就好比一个普通男青年如果要让女神觉得自己能为她带来更好的生活（主张为目标用户带来的核心价值），风雨无阻每天买早餐的以诚动人也许是个可行的策略，而这个月送辆法拉利、下个月送辆帕加尼这种金元攻势，可能就只有国民老公才能考虑了。

完整而明确的业务诉求其实就是由以上这四部分组成的，内容不复杂，但就怕囫囵吞枣、敷衍而过。只有这些内容都足够清晰而明确，后面的工作才能有源有据地顺利进行。

原则上，业务诉求的明确不是设计师的工作，而是业务伙伴的工作，设计师有权利和义务监督、要求他们完成自己的本职工作，即便有时这会给他们带来一些困难和挑战。当然，作为设计师的你，如果能够帮助业务伙伴一起思考、梳理、明确业务诉求，那么恭喜你，你已经在组织当中发挥了跨越工作岗位的价值，产生了更大的影响力。

需要多提一句的是，如果说业务诉求是否“清晰而明确”是后续工作顺利进行的基础，那么业务诉求是否“准确”就是业务成败的关键。毋庸置疑，业务诉求的准确性比它的明确性还要重要，而如何把它制定得准确，属于业务岗位的专业范畴，我们这里就不展开了。

第二步：洞见用户诉求

在设计目标的辨析中，我们就曾提到过“用户诉求”，用户诉求或用户体验目标不能直接拿来当作设计目标，但“洞见用户诉求”是设计目标形成过程中的重要环节。相对于“明确业务目标”来说，它是一个“相向”的思考过程，这个过程能够帮助我们从用户的角度来思辨业务诉求，丰满和完善业务诉求中所主张的用户价值，补充和优化我们的行动策略。这里所说的洞见用户诉求并不是简单地指出用户想要什么，它包含三部分内容，即

1）场景故事（目标用户的特征、情境、任务/诉求、行为/说法、结果等）；

2）用户当前的主导诉求；

3）用户的潜在诉求。

想要洞见用户诉求，必须先有场景故事。场景故事是由业务诉求中“精准定位的目标用户”和“主张为目标用户带来的核心价值”所共同界定的，其内容包括目标用户的特征、情境、任务/诉求，用户的行为/说法、行为结果等一系列内容，相比STAR原则所规定的四要素还要更丰富一些，它能够帮助我们站在用户的视角，将自己投身到具体情境中去观察、体会和分析我们的目标用户。若没有场景故事，我们所定义的用户诉求就是没有依据的、难于被理解、难于被共识的，本身也很难是准确的。

有了场景故事之后，我们需要把它当作一个爱不释手的小摆件不断把玩，不断琢磨和研究，这样才能从中挖掘到更加深刻和立体的用户诉求。所谓深刻，指的是对需求本质的洞见，就像“用户要的是更高效的移动，而不是一匹更快的马”；而所谓立体，指的是不仅要洞见“用户当前的主导诉求”，还要发现“用户的潜在诉求”。这里需要再提一下马斯洛需求层次理论，个人看来，这个理论最有意义的部分，并不是把人的需求分了五层、六层或七层，而是“需求的向上转移”。即人的低层次需求如果相对满足了，那么追求更高层次的需要就成为驱使行为的动力。也就是说，用户有了主导诉求，那主导诉求所在层次之上的所有层次，就都有可能产生用户的潜在诉求。这告诉我们，用户诉求的挖掘和提取，也要用发展的眼光和动态的视角来进行，我们只有深刻而立体地去理解和满足用户诉求，才能保持足够的竞争力和长久的生命力。

当然，洞见用户诉求是一件相当有难度的事情，不仅需要设计师付出极大的时间和耐心在用户的接触及基础信息的收集和整理上，同时也对设计师的专业能力和个人素质提出了更大的挑战，需要设计师具备客观的研究态度、科学的用研方法、广泛的知识储备、丰富的阅历和生活经验（可以是直接的，也可以是间接的）、极高的敏锐性、极强的同理同情能力等。可以说，洞见用户诉求是对设计师体力、脑力和心力上的一项极大考验。

关于场景故事的表达形式、诉求洞见体系化方法等，可以参考用户研究领域的相关工具（如用户角色模型、故事板、六度分析等），这里不做展开。需要强调的是，洞见用户诉求虽然有着与明确业务诉求相向的思考角度，但其内容的限定条件（场景故事中的目标用户的特征、情境、任务/诉求），都是由业务诉求中的前两项内容所决定的。业务诉求对用户诉求的界定以及用户诉求所包含的具体内容如下图所示。

业务诉求对用户诉求的界定以及用户诉求所包含的具体内容

补充解释一下，用户在场景中会有痛点、有不爽、有抱怨、有愿望，但从他们自身的角度，这些很难被提炼和总结成一个具体、可衡量的理想状态，所以我们在描述中用了“诉求”而没有用“目标”。此外，由于用户诉求具有较多的层面以及具备动态发展的特征，所以我们用了“洞见”而不是“明确”。

第三步：定义业务目标，聚焦设计目标

当明确了业务诉求、洞见了用户诉求之后，我们会发现，要走的方向和要做的事情感觉已经越来越清楚了。接下来我们还能做什么呢？我们继续往下flow（进行）。

既然我们已经得出了深刻而立体的用户诉求，其实也就明晰了可以在哪些维度和层次上为目标用户带来更多价值，这些内容丰满和完善了原来在业务诉求中主张的为目标用户带来的核心价值，形成了相对来说比较“完整的目标用户价值”。而有了完整的目标用户价值，我们就可以像五导家第一步一样，由完整的目标用户价值推出完整的价值实现策略，同时，更多的价值也意味着更多的价值变现的可能性和成果，所以完整的目标用户价值也能推出完整的价值变现方式（收入模型）。

另外，我们由第二步中得到的用户诉求，能够得出一个对应的用户体验策略（即纯粹从用户视角看，能够满足用户诉求的实现策略），它与核心价值的实现策略一起成为完整的价值实现策略当中最主要的组成部分；同理，第一步中我们得到的价值变现方式，也成为完整的价值变现方式中的主要组成部分。但这条推导路径是虚线的，属于辅助推导路径，其作用是对上面主要推导路径所得到的内容进行校验和参考。

综合了主要和辅助两条推导路径，我们在第三步当中可以首先得到这三个内容，即完整的目标用户价值、完整的价值实现策略、完整的价值变现方式。可以发现，这些内容与业务诉求中包含的内容较为相似，但更加完整、更加具体，描述上也更加偏重于可执行性，即更符合SMART原则。所以，我们把其称作“业务目标”，也就是说，所谓的业务目标，就是业务诉求经过用户诉求的思辨和完善后得到的升级版，其在表达形式上是对完整的目标用户价值、完整的价值实现策略和完整的价值变现方式这三个内容描述的整合，可以概括为：业务目标＝｛用【某策略】给目标用户带来【某价值】，以实现【某变现方式】｝。

业务目标的形成过程和包含的内容如下图所示。

业务目标的形成过程和包含的内容

当有了清楚的“业务目标”之后，我们离岗位核心“设计目标”也就不远了。

“业务目标”中有一项内容是“完整的价值实现策略”，作为设计师的我们，可以以此为源头进行思考，即在这些价值实现策略中，哪些是可以通过设计手段进行支持和落实的？通过什么样的设计手段？这些问题的答案其实就是我们设计师可以实施的、能够支持用户价值实现的策略，称为设计策略，而设计策略的实施，一定能在某种程度上为用户价值进行贡献，也就是说能够参与实现部分用户价值（部分维度和部分程度），这一部分的价值就是设计价值。综上，我们的岗位核心、我们的聚焦之所在——设计目标，其实也就是设计策略与设计价值在描述上的整合。同业务目标一样，设计目标的表达形式也可以概括为：设计目标＝｛用【某设计策略】给目标用户带来【某价值】，以助力【某变现方式】｝。

需要注意的是，设计策略在部分维度和部分程度上实现的用户价值并不能直接或局部地进行变现，这部分用户价值最终与其余用户价值一起形成完整的用户价值，并通过此完整的用户价值进行变现。

还有一点也需要注意，我们在寻找设计目标之初，是在实现策略层面进行切入的，并不是在用户价值层面。这是因为用户价值是一个有机整体，其最终实现也是一个综合结果，用户价值并不能根据岗位或领域划分而进行切蛋糕一样的物理切分（虽然很多部门和岗位希望能如此）。

设计目标的形成过程和包含的内容如下图所示。

设计目标的形成过程和包含的内容

从上面这张图我们也可以直观地看出，设计目标其实就是业务目标的一部分，设计目标服务于业务目标。作为设计师，必须清楚地知道完整的业务目标是什么（业务大图），但可以聚焦在设计目标上，专注于从专业角度，以专业特长，通过专业手段，参与实现业务目标。

以上其实就是设计目标的形成过程以及设计目标的具体内容，我们再来看看设计目标是如何被演绎的。

第四步：设定衡量设计目标的数据指标

由设计目标可以演绎出的东西不少，其中最直接、最具有指导意义的就是数据指标。数据指标是对目标价值这种抽象概念的数据化表达，它能为所有参与角色形成一个具体的关注焦点，建立一个统一的坐标体系和判断标准，直观地反映方案效果与目标价值之间的差距，成为后续迭代优化的思考源头。所以，设定数据指标是非常重要，也是十分必要的。

在执行数据指标设定之前，我们要明确一个理念，即衡量的目的不是获得准确性，而是降低不准确性，从这个意义上说，任何事物和现象都是可衡量的，也就是说，我们都能在某种程度上去降低事物和现象的不确定性以获得更好的认知。连“卖家的服务态度”“描述与宝贝的相符程度”这样抽象的概念我们都可以用4.5分、4.9分来有效地反映其在程度上的差异，还有什么是不可衡量的呢？通常我们所认为的不可衡量，只是没有找到合适的办法。

那么，如何设定衡量设计目标的数据指标呢？数据指标的设定不应该是狠拍脑袋随手采摘的，也不应该是觉得什么时髦就用什么，而应该是具体情况具体分析，做有针对性的设定，即遵循“VSM”的推导思路。所谓的VSM是指从Value到Signal再到Metric，具体含义为，一旦设计目标中的设计价值得以实现（其实也就是设计目标得以实现，但严谨起见，我们还是做了更细颗粒度的描述），就一定会有相应的现象发生或信号出现（Signal），而有了现象或信号，根据上面的理念，我们就应该能够找到可以表述和衡量它们的数据指标（Metric），并以此反映设计价值的变化。这个VSM推导思路的理论基础来源于Google在其HEART模型的介绍文档中曾提及过的GSM（Goal Signal Metric），我们根据实践后的经验，并针对五导家Think-flow的特点，做了相应的调整。

数据指标的设定过程如下图所示。

数据指标的设定过程

数据指标的使用过程中需要特别注意的一条原则是：多数据指标衡量。由V到S的推导要多维度（一个价值实现对应多个维度的现象或信号，如某页面导购价值的增加可以从当前页面转化、黏度、留存、满意度、最终成交等多个维度进行现象和信号的推导），由S到M的推导也要多角度（一个维度的现象可以分多角度进行观察，如当前页面转化维度下可以区分PV转化率/UV转化率、新用户转化率/老用户转化率、短期转化率/长期转化率等）。大多数情况下，更多的数据指标就意味着更低的不确定性和更高的准确性，多个指标之间的关联分析和相互验证，能帮助我们获得一个更加真切的了解和更为准确的判断。

关于数据指标方面更详细的讨论可以参考本文后面的相关章节，里面会向大家介绍阿里巴巴交互专业委员会数据课题组与1688UED联合开发的ABCD数据指标划分维度框架，以及在此框架下总结和整理的“5度”模型等多种指标组、指标工具。

第五步：根据设计目标构建设计方案

构建设计方案对于我们设计师来说是最熟悉不过的工作内容了，基本上我们每天都在做这样的事情。但令人唏嘘的是，仍然有非常多的设计师在构建设计方案时缺乏一个明确的、有效的形成思路，有的设计师靠个人喜欢，有的设计师靠对潮流的跟随和对他人的模仿，还有的设计师则是靠不知道什么时候才能出现的天人合一、灵光闪现……而当我们对着屏幕盯着这些亲手产出却又感觉来路不明的设计方案时，我们自己也不清楚，它们能带来什么效果，能带来多大效果，最终的好与不好就只能交给运气了。为了避免出现这样令人无奈的状况，我们在这里特别强调必须根据设计目标中的设计策略来构建设计方案，并遵循“SKS”的推导思路。

所谓的SKS是指从Strategy到Key factor再到Solution，具体含义为，设计目标中的设计策略是构建设计方案的源头，明确设计策略之后，我们首先要做的是挖掘决定策略实现效果的关键因素，之后再由关键因素衍生出最终的设计方案。举个例子，如果你把经常送礼物当作追求女神的策略之一，那么送的礼物是否贴心、是否体现诚意、是否够有品质和品位，绝对是你的送礼策略最终能否有效果的关键因素。花两个下午在陶吧里亲手烧制绘涂一个女神所属星座的Q版形象，其效果一定会好于帮她囤一箱电视购物里的抗皱霜或者减肥茶。

根据设计目标构建设计方案的过程如下图所示。

根据设计目标构建设计方案的过程

挖掘关键因素的过程中有一个小技巧，就是你可以尝试通过MECE原则来检验策略关键因素推导的独立性和全面性，如果你的关键因素划分得不重叠且少有遗漏，那么你的设计方案就有了开阔衍生的基础。

能够衍生多少设计方案，说到底靠的还是设计师的灵感、想象力、创新力。而衍生出的方案是否优质，则要靠设计师的品位和审美（乔布斯所说的Ultimately it comes down to taste），这说起来有点儿没新意，但实际情况的确如此，前面有再强的过程体系化推导做铺垫和配合，最后也要靠设计师的这临门一脚才能进球得分。而这一脚的背后，就是设计师的品位和审美，其背后的背后，是设计师广泛的涉猎、大量的积累与不断地重复。品位和审美并不是天生的，也不是虚无缥缈的，而是设计师“顽强的劳动而获得的奖赏”。

当你得到很多衍生方案和设计想法后，你可以尝试着把它们构建在一种设计体系下（这时需要对设计方案做一些取舍和修改），形成一个独特的设计理念或设计语言（比如捷豹的“握手礼”、Google的material design），这样会让你的表达具备非常强烈的中心思想，甚至能够形成独特的设计气质，用户能够借此更深入地理解设计本身，进而可能对产品和业务产生情感共鸣或价值观共鸣。这样你就不仅完成了设计过程的体系化，也完成了设计方案本身的体系化。

另外，我们构建的设计方案要经过可行性的过滤，换句话说，你需要考虑各方面的约束和限制，以对设计方案做出调整、优化或取舍。最终只能留在设计稿上的设计方案不是有效的设计方案。

Think-flow之后还需要做的：验证反思和迭代。

设计方案构建完成，并不代表我们的设计工作就此结束。还有非常重要的一个环节，就是用我们已经设定好的数据指标，去衡量、验证我们构建的设计方案是否有效并进行迭代改进。只不过这个环节需要等到设计方案呈现给目标用户之后才能进行，在时间上与其他思考环节是异步的，所以并没有把它作为五导家Think-flow中的正式一步，但此验证反思和迭代的步骤必不可少，整个设计工作因此才形成一个完整的闭环。

需要特别提及的是，无论是用数据指标做效果衡量，还是用数据指标进行问题判断和原因锁定，客观公正的态度和科学的试验方法都是最为重要的。所谓的“大样本随机双盲对照试验”就是这种态度和方法的典型体现。当然，我们不必每次都按图索骥、生搬硬套，可以根据实际情况，设计、选择更为巧妙的、更具性价比的衡量和试验方法。这其实也是体现设计师设计能力的地方。

另外，衡量的结果无论好坏，都有价值。“好”是对既往的肯定，“坏”是对未来的指引。

7．五导家全图

关于设计目标怎样形成，设计目标中具体包含哪些内容，设计目标又是怎样演绎的，我们已经在前文中都进行了粗略的描述（因文章篇幅所限不能详细展开）。我们把所提到的所有步骤和元素集合到一起，就得到了下面的这张“五导家”全图。

“五导家”全图

可以发现，基本上所有我们设计师工作过程中需要用到的信息和思考关键点都串联在了这个思考闭环当中，且这个闭环只有一个trigger，就是目标用户。也就意味着，理论上，只要一项业务、一个产品、一个项目，明确而精准地定位了目标用户，那么后面所有的关键内容，都可被推导得出，相互关联，少有遗漏。

8．案例示意

下面以一个思考如何追求身边女神的案例试着通跑一下五导家。在这个案例中，为了模拟现实中团队协作的情况，需要读者自行人格分裂一下，你的下半身变成你的业务伙伴，是提出业务诉求的主体。而上半身则需要保持你的设计师身份。案例过程中，你需要重点考虑的是，作为上半身的设计师如何帮助全部的你追到女神。当然，这个比喻型的案例重在意会，帮助大家进行方法尝试，并不建议作为实际工作中的参考范例（见22页的图）。

追求女神的案例

9．步骤概要说明的简图

这里把五导家的五个步骤以概要的形式再提取一次，简化表达，方便记忆。

五导家步骤概要说明简图

10．岗位扩展

五导家过程中，在明确业务目标之后，设计师根据自己的岗位特点寻找到了为完整的价值实现策略所添砖加瓦的设计策略，同样的，其他岗位的同学也可以以此方式找到发挥岗位特长的角度和方式，也就是说，这样的Think-flow不仅适用于设计岗位，同样也适用于其他职能型岗位。

五导家Think-flow的岗位扩展

五导家的初衷和夙愿，是为我们设计师自己解决一些切实的、基础的、有共性的问题，不求标新立异，也并非高瞻远瞩。然而，这项工作的立意虽然并不高端，但坦率地说，其过程的艰苦程度和复杂程度却比我们预想的要多很多，纵使我们准备了赴汤蹈火的勇气和抽丝剥茧的决心，也难免受所处环境、认知水平和思考能力之所限。由此而生的诸多疏漏谬误，还盼同行同学们指导斧正，大家的建议和意见会成为项目组未来探索优化过程中的重要参考。当下拙论若能抛砖作响，引玉争鸣，已属至幸。

唯愿饱含灵感与情怀的设计工作，也能闪耀理性之光、绽放从容之美。

注①：三个工人在建筑工地上砌墙。有人问他们在做什么。第一个说我在砌墙；第二个说我在建大楼；第三个说我建造美丽的城市。多年后，第一个还在砌墙，第二个成了建筑工地管理者，第三个成了这座城市的领导者。

注②：STAR原则：即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。以此为原则和结构进行的故事或案例产出完整而高效。

注③：SMART原则：由彼得德鲁克在《管理的实践》中提出，德鲁克认为工作目标或绩效目标，都必须是具体的（Specific）、可衡量的（Measureable）、可达到的（Attainable）、与其他目标有一定相关性的（Relevant）、有明确的截止期限的（Time-bound）。

注④：HEART模型：是google在“PULSE”评估系统基础上，结合用户体验质量以及让数据更有实际意义的需求，提出的一个用户体验度量框架，包含五个维度，分别是：愉悦度（Happiness）、参与度（Engagement）、接受度（Adoption）、留存率（Retention）、任务完成度（Task success）。

注⑤：PV转化率、UV转化率：PV是指page view，PV转化率是指一个页面上点击产生的PV数与该页面本身PV数的比值；UV是指Unique Visitor，UV转化率是指一个页面上发生点击行为的UV与该页面访问UV的比值。这两个指标的具体定义和计算方式可能会因公司和团队的不同而稍有差异。

注⑥：MECE原则：又称MECE分析法，是由麦肯锡公司提出的一种枚举分析方法，全称Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。

原文：https://www.zcool.com.cn/article/ZMzgxMDcy.html